汽势Auto-First|周光军

在华晨汽车成立的17年历史当中，祁玉民执掌的13年可谓喜忧参半，华晨宝马的业务蒸蒸日上，华晨汽车自主品牌业务跌跌撞撞。作为华晨汽车乃至执掌一家车企时间最长的掌门人，祁玉民常有妙语连珠，而华晨却始终在争议中前行……

年满60的祁玉民即将到达退休年龄，接棒者为沈阳市副市长阎秉哲。祁玉民当年也是从大连市副市长任上接棒的。可见，2000亿元规模的华晨汽车集团，对于辽宁省和沈阳市的重要性。

祁玉民是陕西人，爱吃面。骨子里有西北汉子的烙印。执掌华晨13年时间里，我曾在不同阶段，也多次采访过祁玉民。过往采访中的点滴，也算是对退休到站的祁玉民的纪念。

华晨是自主品牌的范畴，但是华晨的不温不火始终为外界关注。同时，华晨与宝马合资的华晨宝马，由于话语权很弱，或者说华晨不需要话语权，跟宝马“闷头”发大财的务实主义，又让话语权时常相争的合资车企的外放心生羡慕。这一切，和一个企业的掌门人不无关系。与其他人的“商而优则仕”不同，华晨汽车董事长祁玉民则是“仕而优则商”，他是在大连市副市长任上接棒华晨的。给大多数车企不同，华晨总是拧巴着走路。2017年是华晨汽车成立15年，除了成立时间的增多，华晨在中国汽车市场的弱势地位并没有改变。在2012年7月华晨汽车成立10年的时候，在沈阳华晨厂区的综合楼111会议室，祁玉民约见媒体时有关华晨10年的解读至今令人印象深刻。与会者除了小范围媒体，还有时任华晨汽车工程研究院院长的邢如飞和时任华晨汽车销售总经理的刘宏。

祁玉民开门见山地说，华晨中华还没有到由弱到强，并坦言他自己把秘书给写的稿给废了。祁玉民说，他口述，秘书用打字机打：华晨十年是从无到有，初具规模。我们完全没有大，也没有强。下一个十年是从小到大，从小到强，现在完全谈不到强。自主品牌都一样，不光是华晨，所有自主品牌都一样，现在来说谈大、谈强都为时尚早。

祁玉民说，企业的成长和人成长差不多，它需要经历什么？经历岁月的磨炼。岁月是什么？岁月是一个优质的筛网。它筛掉的是什么东西呢？是浮躁和懵懂。沉淀了什么东西呢？一定是自信和从容。华晨十年走过的路，相当于别的品牌20年，甚至于更长。十年期间经历的困苦、无奈、坎坷，总结出来的经验和教训是非常深刻的。这其中形成了三个共识。

第一个选择了一条道路，自主品牌发展的正确道路，就是要以市场为导向，以国际合作为平台，通过自主创新、拥有自主技术、发展自主品牌。这是什么？这是道理，自主品牌发展，你是讲卖车，我是讲发展。你说就往三线、五线走了，其实有个发展道路，这条道路最终是要发展自主品牌。汽车一定要从经营产品向经营品牌实现跨越。靠什么东西呢？还得靠技术，自有技术。技术怎么来呢？还得通过自主的研发，当然这种研发一定是以市场为导向，以国际合作为平台的，所以华晨选择了这条道路是对的。第二个共识就是企业的经营模式，就是汽车产业发展与资本市场实现良性互动。汽车是个烧钱的产业，钱从哪来？一定是通过你自身产业的发展在资本市场上源源不断的募集发展自己。第三条经营品牌，华晨找到了经营品牌的五个要素：第一核心技术，第二精美的产品，第三诚信经营，第四市场份额，第五盈利能力。这是华晨十年来三个可贵的共识，我觉得这个共识不光对华晨未来的发展，对中国自主品牌，别的企业都有启发作用。

在这个基础上，把它归纳成研发创新、品牌创新和资本创新的华晨发展模式。而且未来十年华晨还会这么走下。这既是过去十年的经验教训的总结，又是未来十年发展的一个纲领性的文件。市场在发展中违反了规律，不要说自主品牌，豪华车也在转移。因为这个中心城市，中国中心城市发展太快了，市政建设，汽车的保有量发展太快，太快以后，就违反了规律，拔苗助长。本来20年的事10年走完了，那一定会转移的，这种转移是一种正常现象，大家不要觉得转移是什么了不得的事，要镇静自如的来面对它。

弱小的华晨身边有一个巨人，那就是华晨与宝马合资的华晨宝马。祁玉民在多种场合表示，华晨向宝马好好学习。

祁玉民说，只要和外方能学到技术和管理，哪种方式并不重要。各个厂有各个厂的情况，合资与自主，不能说不对，也不能说每一家都要去搞合资自主，不要千篇一律去搞自主。关键是什么方式能在外方学到技术和管理，方式并不重要，能学到技术才是根本。同时，华晨和宝马是很独特的，一方面在传统的能源上，不在合资企业搞自主，完全由宝马帮助中华来做，在一个合资企业里去搞一个自主，第一这个品牌一定是个新品牌，那么新品牌后面就有技术，有品质管理一系列东西，谁在弄这些事情？有外方的、有中方的，中方和外方毕竟还有很大的距离，怎么去共同开发这个技术，经营这个品牌是非常麻烦的事。所以宝马非常赞同华晨的观点，派人过来在中华上搞。同时，华晨和宝马在合资公司的华晨宝马也在搞自主，搞新能源自主，之诺品牌就是代表。

对于有记者同行提出的汽车市场增速放缓，经销商层库存压力前所未有，甚至出现卖车赔钱现象，华晨如何化解压力的问题，祁玉民表示，当下2012年的中国现在哪个产业好？不光是汽车，是整个国民经济的各个行业现在都用一个词叫下行。汽车产业和别的产业有连带关系的，别的都不行了，想让汽车好，并非那么容易，汽车的放缓和汽车以外的因素有连带关系。

第一个和股市有连带关系。好多人在股市赚了小钱的买车，赚了大钱买房子，这都是规律。物价在上涨，人的收入放缓停滞，所以这一系列的问题都造成一个购买力不足，是整个国民经济的宏观形势下行以后带来的一系列问题，必然要波及到汽车。不看到这个问题分析就不客观。第二个就是汽车自身也有问题，从厂商到销售商都有问题，就过去十几年的野蛮增长，带来一个粗放经营的弊病。过去野蛮增长在粗放经营的时候，还能混下去，现在进入正常，就认为现在增长也不增长了，完全不是，中国已经1900万辆了，就是零增长，每年1900万辆也是了不得的事，全世界第一了。现在的问题是自身经营管理有问题。本来一个行销，还坐销，坐在店里等着人家买车，怎么可能呢？所以现在市场是非常正常的，不正常的是自身竞争的问题。

从品种、品质到品牌到服务，一系列的问题对于自主品牌来说，都是粗放的，必须把粗放的经营转换成一种集约式的经营。中国主战场1900万辆，但即使现在这个样，要想去占领德国市场、美国市场、日本市场，自主品牌敢去吗？

祁玉民认为，2012年的自主品牌面临一个很尴尬的事就是合资。十年前，井水不犯河水，相安无事。井水河水要是弄在一起，自主品牌就要遭罪。

华晨最怕的是合资品牌下探，所以祁玉民一度呼吁政府，应该在WTO框架下把外国品牌打一打。外国人在下探现在也搞六七万块钱的车，是非常可怕的事。自主品牌的竞争非常麻烦，这是一个非常尴尬的课题。所以现在呼吁国家支持自主品牌，打打合资企业，合资企业之所以来中国来，是为赚钱。所谓的市场换技术，外国人教给我们的都是小儿科的技术，五六万元的车不用你教，自己会玩。

祁玉民认为，有竞争力的产品还是要整合世界资源。也梦想这样一个产品，华晨中华的底盘是保时捷调教的，造型、内外饰是意大利的，下一步再把宝马发动机拿来，三大东西一整合，是不是就是一个好车出来了？造型有意大利，底盘有保时捷，发动机有宝马，这个车一出来，是不是有竞争力的车啊？非要去研发零部件，人家都研发都一百年了，现在技术完全是成熟的，而且完全开放的，在这种情况下，就提高整合能力，集成能力，不有一个集成创新嘛，非要搞其他的没有必要了。集成创新，给它集成出一个有竞争力的产品来，这是出路。华晨的中华V5，光像宝马不行，最起码动力系统，底盘技术，内外饰，是消费者能接受的。你光做的宝马的前脸，没有用。

造汽车的华晨，曾经在画本了画看一个飞机的造型，那是祁玉民心中华晨未来的十年。

祁玉民详细解读说，中华和金杯一定是机身是飞机最重要的机身，是主营业务，是华晨发展自主品牌的最核心的东西。现在很脆弱的核心需要保护，就要靠两个翼来保护，左边宝马，华晨宝马，完全布局完了，产能已经打造36万辆。第二就是华晨专用和BSV，也完成布局，有10万辆左右销量。这两项大概各是一千个亿，中间中华和金杯也有七八百个亿，布局两千五六百个亿来保护达到两千个亿。我试图用宝马专用车赚的钱来发展金杯和中华。

大飞机都是四个发动机，这发动机要飞的更高，它也得有动力啊，什么动力呢？一个是技术，一个是品牌，一个是发展资金，一个是企业文化。先进的企业文化，华晨的企业文化就是国际化、市场化、现代化，以三化为内容的先进的企业文化。有四个动力，让飞机飞的更高。

从大连市副市长任上接棒华晨，由仕转商，转眼就是十多年。祁玉民心中也无限感慨。

第一个体会就是企业事在人为，一个好企业也可以葬送在人手里，一个坏企业也可以把它搞好，这是我最大的体会。现在好多企业也是，好多国有企业本来好好的，不行了，有的企业不行了，又好了，所以我就觉得一个经营者团队，一个优秀的团队至关重要，团队里面一把手也在这里面起着很大的作用，这是我体会最深的一个事。来华晨，没有一个人认为我把华晨能搞好，我就做好准备了，回大连肯定不要我了，回陕西也不行了，因为接手之前对华晨也不了解的祁玉民，来了发现这个企业这么多的事情，就这么一个企业，硬是把它作成辽宁省企业第一，肯定是1060个亿，辽宁省最大企业，肯定没问题。其实之所以让这个企业起死回生，就是一个好的经营团队非常关键。

第二个体会就是现在企业制度要求董事长和CEO是分开的。我在大连就没分开，情况特殊，老华晨也说情况特殊。所以我当董事长时，我就要对这个企业长远发展就要负责任，当CEO的时候，对运营就要负责任，从多年的体会，我就感觉这个企业要把握好。董事长要干的就是要搭建发展平台，牵住牛鼻子，搭建发展平台，让企业长期稳定发展；CEO就是要让人财物、产供销运营状态。抓住牛鼻子，使企业能够长期稳定发展，眼前练好基本功，使人财物、产供销各要素处在正确的经营状态。一个企业要想好，就要眼前练好基本功，使人财物、产供销处在正常运行状态，长远抓住牛鼻子，为企业搭建一个比较平台。

第三个体会就是复杂问题简单化。我在大连重工起重、华晨，甚至包括在政府待那两年，整个特点就是复杂问题简单化。比如说刚到华晨，每天工作18个小时，饿了就吃，困了就睡，醒了就干。经过两个月的时间，祁玉民发现这个企业想在当时又赚钱、又转动，不可能。必须要转动，所以认为华晨危机就是转动，就想尽一切办法让华晨先转起来，这就简单化了。

在工作上，有人这样总结祁玉民，包括在大连的时候，也有人有这种印象：好养活，难伺候。祁玉民是陕西人，没面睡不了觉，就像没吃饭似的，就算吃了二斤米，也是不饱，就是这么样。第二条，谁告诉你干活就得升官，没人告诉你就得升官。所以祁玉民说自己是块砖，任由组织搬。