从 2006 年到 2019 年，吉利汽车的销量从每年 20 万辆提升到每年 150 万辆，背后重要的推手是吉利研发体系升级。

 

　　13 年时间，吉利的研究院经历了三任重要的领导者，赵福全、冯擎峰、胡峥楠。

 

　　吉利研究院的故事，是从跟随者翻身成为领导者的故事。

 

　　吉利成立汽车研究院，最早是为了造发动机。

 

　　2001 年吉利拿到造车许可后，第二款车型（美日）投入开发不久，新车的发动机用的是天津丰田汽车发动机公司供的 8A 发动机。

 

　　到上市前夕，新车宣传打出去了，供应商要涨价，一台发动机从 1.7 万涨到 2.3 万。吉利卖车靠的是低价走量，一台新车才 5 万块，发动机涨价，车子就得赔钱卖。

 

　　这么一刺激，吉利马上在浙江台州成立了发动机公司。造完发动机，还要造变速箱，要继续搞新车的研发，要把核心技术握在自己手里。于是 2003 年，吉利在台州临海成立汽车研究院。

 

　　吉利汽车研究院的设立，是为了整合吉利的技术体系。吉利团队最早都比较草根，要搭建和整合技术体系不容易。

 

　　研究院成立后，几乎每年要换一任院长，这种局面一直持续到赵福全接班。

 

 

　　赵福全

 

　　赵福全，1963 年出生，和李书福同岁。

 

　　在日本广岛大学读完博士以后，他在 97 年加入克莱斯勒，这年刚好李书福准备造车。

 

　　两年后赵福全升高级专家，到 2003 年做到戴姆勒-克莱斯勒美国技术中心的研究总监，已经是美国华人汽车圈的佼佼者。

 

　　2004 年，赵福全回国，出任华晨金杯副总裁。

 

　　2002 年 - 2005 年回国的这帮人被称为「WTO 后的第一代海归」。在汽车行业里，这帮人中相当一部分已经是自主品牌的中坚力量。比如从福特回国加入奇瑞，再做到北汽副总裁，转战百度副总裁，如今供职于宝能的邬学斌。

 

　　赵福全记得非常清楚，李书福请他去吉利，前后一共请了 11 次。赵福全的态度也很坚决：「不要来找我了，我不感兴趣。」

 

　　吉利当时在生产的汽车，都是市面最廉价低档的车型。坊间戏称「坐吉利的车，一要不怕苦，二要不怕死」。言下之意，就是品质和安全性都有问题。

 

　　最后一次，赵福全和李书福在香港机场碰上了，两人都是去上市公司的财报会议。李书福趁机提了一个想法，吉利想去美国建欧美汽车工业公司，能让赵福全的研发能力、管理经验和国际背景充分发挥，这让赵福全有点心动。

 

　　2006 年 11 月，赵福全加入吉利。到年底，他就接管了吉利研究院。

 

　　2006 年-2013 年，这个时期赵福全带领下的吉利研究院，主题可以说是拓荒和体系建设。

 

　　从日常行政开始推行标准化管理，在欧美和日系车企都有这样的传统。98 年广汽和本田合资后，日方到了广州工厂，干的第一件事就是整顿厕所。

 

　　赵福全推动的标准化管理，细致到办公室植物的摆放、门牌门卡的设置，都安排人制定成手册文档。赵福全对当时《商务周刊》的记者说，「垃圾堆里设计不出好车。」所以，一切都要干干净净、整整齐齐。

 

　　2006 年的吉利研究院只有 300 多人，而且大专生比例很高，即使和同时期的自主品牌相比，吉利的研发基础也很薄弱。人员能力提升和技术标准化，对赵福全来说都是当务之急。

 

　　于是转年年初，赵福全开始整顿研究院内部设计流程的标准化。当时吉利所有在生产的车型，包括上市没多久的自由舰和远景，设计文件中零部件的数模不全，标准也不统一。

 

　　这带来的问题是，图纸不统一，就没法使用通用零部件；而技术标准不一致，就不能执行统一的测试标准。

 

　　这年吉利陆续补齐了所有在产车型的设计文件，统一设计和技术标准。随后，赵福全甚至动员了研究院半数以上的人员参与编制了几十本技术手册。

 

　　这为吉利的产品质量提升和设计改进打下了基础，同时也为研究院实行矩阵化管理奠定了可能。

 

　　全矩阵化管理是吉利当时研发流程中的一大特色。

 

　　相比于很多车企采用的项目组形式，吉利的做法是，将一个整车研发的任务拆解成若干的子任务，不同的研发部门针对性地完成各自子任务的设计。

 

　　这样一个整车的设计，就像流水线一样，能够从一个部门流转向下一个，同时新的整车项目又从流水线的上游被推进来。

 

　　吉利这个时候的研发体系，可以说是既有标准化规范，又符合特殊阶段的「司情」。

 

　　在人员短缺、研发基础薄弱的情况下，技术手册、技术标准的制定，保障了基本的出品品质；同时因为流水线式研发，研究院的基层技术人员无论参与多少项目，都专注在一个种类的研发上，这样提高了效率。

 

　　2007 年，赵福全在内部提出了到「2015 年建立 5 大技术平台，15 个产品平台，最终推出 42 款车型」的产品规划。

 

　　在 2010 年的一次车展上，一位跨国车企的研发负责人还和赵福全估算过，完成这么多项目需要多少人员，对方的估算是「1 万人」。实际吉利研究院当年的人数才 1400 多人。

 

　　但赵福全最终没有在吉利完成 42 款车型的规划。2013 年 4 月，吉利通过公告宣布赵福全辞任集团副总裁、研究院院长，冯擎峰接班。

 

　　当时《第一财经》的报道认为，赵福全的离开与吉利研究院所开发的车型销量不佳有关。吉利那几年最畅销的车型是帝豪 EC718，帝豪项目是由安聪慧牵头，冯擎峰领导研发，而吉利研究院那几年的其他车型销量并不突出。

 

　　《21 世纪经济报道》则报道，赵福全离开直接的导火索是研究院旗下的一款 MPV HL-1 没有如期推出。

 

　　HL-1 原定的上市时间是 2011 年，实际到 2013 年车展，这一车型也没有发布。我们从后来的结果看到，吉利的首款 MPV 是今年推出的嘉际，MPV 的推出比最初的计划推迟了 8 年。

 

　　但 HL-1 所留下的车型平台 NL，后续又衍生出内部代号为「NL-3」的 SUV 车型，也就是我们熟悉的博越。因为车型大卖，负责博越的总工程师胡峥楠在 2017 年接棒冯擎峰，成为了现任吉利研究院院长，这是后面的故事。

 

　　正如 NL 平台一样，赵福全时期建立的研发标准和体系，给吉利留下了大量的财富。

 

 

　　冯擎峰

 

　　冯擎峰是 1972 年生人，1997 年他从华东理工大学毕业，两年后就加入了吉利。

 

　　李书福后来在和吴晓波的采访里，讲到吉利用人的理念：「用人一定要形成一片森林，可以先有几棵大樟树，带小树苗一起成长，让小树苗也能成为大樟树。」

 

　　如今在吉利自己种的树苗里，吉利汽车集团 CEO 安聪慧和 CTO 冯擎峰，就是长出来的两棵最大的樟树。

 

　　在吉利内部，有人这样描述他们三人的关系：董事长（李书福）的想法需要安聪慧落实，安聪慧的思考需要冯擎峰落地。

 

 

　　安聪慧

 

　　所以冯擎峰的故事，要从安聪慧讲起。

 

　　安聪慧 1996 年从湖北经济管理学院毕业，一毕业就加入了当时还在造摩托车的吉利。

 

　　2002 年，因为前面提到的美日车型与天津丰田的发动机风波，安聪慧主动请缨主导吉利第一台发动机 MR479Q 的研发。

 

　　随后，他又牵头与韩国大宇联合开发代号为「ck-1」的经济型轿车自由舰，自由舰在 2005 年上市。

 

　　2005 - 2006 年，远景和帝豪 EC718 先后在吉利内部立项，这两个项目也是由安聪慧牵头。

 

　　此后在这两个车型上衍生了远景家族和帝豪家族，这两个家族至今依然是吉利重要的销量担当，其去年的销量也都仅次于后来的博越。

 

　　与安聪慧一样，冯擎峰也不是造车的科班出身。加入吉利的两年前，冯在华东理工本科就读的是精细化工。

 

　　但在车型开发上，冯擎峰贴近技术一线。比如帝豪 EC718 项目期间，在安聪慧牵头下，冯擎峰主导了 EC718 车型的开发、制造和供应链管理。

 

　　直到近年，吉利公开发表的专利和技术文献中仍不断有冯擎峰作为第一作者或者第二作者的研究成果，比如 2017 年的《一种混合动力总成台架搭建方案》、2018 年的《摆臂与副车架松动异响问题的分析与对策》等等。

 

　　冯擎峰担任吉利研究院院长的 2013 - 2016 年，正值吉利与沃尔沃轿车协同整合又开花结果的时间，这个时期的主题可以叫做整合与全球化。

 

　　吉利与沃尔沃的协同整合，是这个时期对吉利的研发体系影响最大的因素。

 

　　2012 年，吉利汽车与沃尔沃轿车签订了两份技术转让协议，将沃尔沃多年积累的汽车安全技术与车内空气质量技术授权给吉利汽车，这两项技术后来也被应用在当时正开发的博瑞与博越身上。

 

　　2013 年 2 月的最后一天，吉利与沃尔沃宣布在瑞典联合成立中欧汽车技术中心 CEVT（这个中心又叫作吉利欧洲研发中心）。

 

　　CEVT 的 CEO 是前萨博汽车研发总监、沃尔沃产汽车产品战略副总裁方浩瀚。

 

 

　　方浩瀚

 

　　到 4 月，冯擎峰接任吉利研究院院长时，方浩瀚被同时任命为吉利研究院执行副院长。

 

　　一位吉利内部人士评价两人的组合是「熟悉吉利加海外先进理念，激情管理加专业务实。」

 

 

　　吉利收购沃尔沃时，吉利汽车的销量是 41.5 万辆，沃尔沃轿车销量 37.3 万辆。两者加在一起销量翻了一番，因此在协同整合之后，供应链上更有成本优势，也更有话语权。

 

　　吉利后来公开的数据显示，到 2017 年吉利和沃尔沃零部件的协同采购率能达到 40%。

 

　　吉利从这个时期，开始逐步大量采用国际领先的顶级供应商，如 2015 年的博瑞是国内自主品牌中第一款搭载 ADAS 的量产车型，技术供应商是博世。

 

　　在 ADAS 和自动驾驶领域，吉利此后与博世的合作非常紧密，后续车型如博瑞 GE、缤瑞、嘉际、新能源车型几何 A，均采用了博世的自动驾驶方案。

 

　　与沃尔沃的合作，真正打开了吉利全球技术合作的视野。

 

　　2013 年，吉利还参与竞购美国电动汽车制造商 Fisker，但最后考虑放弃竞标，同样来自中国的万向集团以 1.492 亿美元收购了 Fisker。

 

　　还有一些少为人知的项目，比如吉利在 2016 年成为陆地极速汽车项目寻血猎犬计划（BloodHound SCC）的最大赞助商。

 

　　寻血猎犬计划由英国人 Richard Noble 发起，这个项目希望将一台搭载劳斯莱斯 EJ200 喷气式发动机和一台火箭发动机的「汽车」，在陆地上加速至超过 1000 英里/小时，打破陆地速度世界纪录。

 

　　达到 1000 英里/小时这样的极速有什么意义？

 

　　举个例子，寻血猎犬的车轮，为了达到这样的速度需加速到 10200 转/分，从而产生 50000G 的径向力，也就是每 1 公斤物体在这种情况下会受到相当于 50 吨重的物体承受的重力，这对车轮的材料和动平衡提出了极高的要求。

 

　　2017 年 6 月，吉利从马来西亚 DRB-HICOM 集团旗下收购宝腾汽车 49.9% 的股份以及豪华跑车品牌路特斯 51% 的股份。宝腾因此成为吉利主打东南亚地区的区域性品牌，而路特斯则带来了轻量化和电动化的技术。

 

　　吉利通过一系列的并购整合，今天则形成了全球 6 个品牌的布局：

 

　　超豪华品牌路特斯、豪华品牌沃尔沃、面向年轻群体的高端品牌领克、大众汽车品牌吉利、面向东南亚的区域品牌宝腾和新能源汽车品牌几何。

 

　　在内部，冯擎峰作为院长，也对此前研究院矩阵式研发模式进行了调整，变成以项目组为主，通用支持部门为辅。

 

　　项目制的好处是，研发人员能够在整个项目周期 3 - 5 年的时间内跟一款车型走完研发，研发人员与车型的目标市场和用户更近，车型的成功与否也与研发团队的成绩更为紧密。项目制因此也增加了研究院对开发人员的需求。

 

　　从 2013 年到 2017 年，吉利的研发人员，从 2000 多人增长到 12000 人。

 

　　冯擎峰在 2016 年的时候，总结过这个时间吉利造车的思考：

 

　　吉利一开始造车，是跟随策略，竞品有什么我也做什么，时间长了就发现难以取得优势。

 

　　如何才能有优势呢？洞悉用户的需求，在洞悉需求的基础上提供高性价比。

 

　　怎样洞悉用户需求？比如工程师跑到 4S 店，和各个汽车的 4S 店里的用户聊，关注用户需要什么样的功能，可能会喜欢什么样的功能。

 

　　把用户的需求转化成面向工程的、可量化的语言，同样重要。需求定义明确后，在产品体系中进行开发，最后投入大量的时间去验证测试。

 

　　因为帝豪的持续热销，以及博瑞、博越等多款新车的成功，冯擎峰在 2016 年升任吉利汽车 CTO，并在两年后又出任路特斯 CEO。

 

　　有人说，「博越之于吉利，正如哈弗 H6 之于长城。」

 

 

　　胡峥楠

 

　　牵头博越开发的胡峥楠是 1975 年生人，毕业于南京航空航天大学。

 

　　胡很早就创业，不到 30 岁就与另一名合伙人王珣一起创办了汽车设计公司上海龙创。

 

　　龙创是国内最早的一批汽车设计公司，与龙创同时期的汽车设计公司，比如还有 2003 年陆群创办的长城华冠，长城华冠如今孵化了电动跑车品牌前途汽车。龙创则在 2015 年登陆新三板，现在市值大约是 9 亿人民币。

 

　　国内自主品牌车企早期开发车型，都是通过与第三方设计公司合作，龙创在其中积累了大量的整车开发经验。

 

　　比如 2004 年龙创帮助比亚迪完成 F3 开发的逆向工程，比亚迪 F3 在 2005 年上市，也是国内最早进入的百万台销量俱乐部的车型之一。龙创参与开发的另一款百万台级别的神车，是长城的哈弗 H6。

 

　　吉利在 2006 年立项的帝豪 EC7，是由冯擎峰作为项目研发负责人，胡峥楠与冯擎峰认识很可能就是在这个时间。

 

　　龙创参与了 EC7 的开发，后续又参与 KC 概念车项目，KC 概念车在 2013 年上海车展上发布，这个平台的量产车型就是 2015 年的博瑞。

 

　　2012 年 6 月底，胡峥楠离开自己一手创办的上海龙创。他在微博这样描述自己的心情：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

 

　　「做一款可以让中国制造足以自豪的好车。」就是胡峥楠当时的梦想。胡在加入吉利不久后，就开始担任负责博越项目的总工程师。

 

 

　　吉利在 2014 年宣布进行战略转型，新的品牌使命设定为「造每个人的精品车」。博瑞和博越就是代表吉利战略转型的第一款轿车和第一款 SUV，两款车型被称为吉利造车 3.0 的代表作。

 

　　在博越项目开发之前，吉利曾将 2 台 SUV 车型 GX7（内部代号为 NL-2）送交沃尔沃做第三方评测，沃尔沃则返回了针对 167 项问题的详细报告，这 167 项问题也成为博越开发过程中的一项输入，从而避免过往车型中的问题。

 

　　从博瑞项目开始，吉利通过向沃尔沃学习，执行了新的整车工程标准，包括零部件标准、系统标准和整车标准；博越比博瑞更晚一年，也让博越有条件搭载更多的技术。

 

　　冯擎峰提到吉利这个时期在开发过程中投入大量的时间去做车辆的验证，大概是多少时间呢？「五分之四的（项目）投入」。

 

　　博越的动力系统标定一般是由供应商来完成，但据说胡峥楠当时看到一台试验车的里程表只有 400 多公里，大发雷霆。于是一口气从对方团队挖了十几个「有抱负」的工程师，重新自己做动力系统标定。

 

　　博越的座椅初期开发完后，前后大改了四轮。最后一轮修改是因为一位女性试驾的时候提出来缝线的位置不好，如果夏天穿短裙，上下车时缝线会磨着腿。于是所有缝线位置重做了调整，避免跟人体摩擦。

 

　　截止博越 2016 年 3 月上市前，内部投入了 192 辆样车进行路测，累计测试行程 260 万公里。

 

　　博越上市后，一炮走红，连续在 2017、2018 年都是吉利所有车型的销量冠军，目前累计销量接近 80 万台。

 

　　在冯擎峰升任吉利汽车 CTO 后，胡峥楠接棒成为吉利研究院院长至今。

 

　　用安聪慧的话说，吉利研发体系的建设，最初一穷二白、懵懂无知，经历壮士断腕、波折起伏，总算拨云见日。掌握核心科技，并不容易。

 

　　吉利研究院的故事，是从跟随者翻身成为领导者的故事。