关于“共享汽车”以往一直是各家媒体和行业专家用“站在月球看地球“的角度来报道或分析；也有众多行业咨询机构提供的各种报告，从多维度数据化呈现共享汽车的发展情况，对这个行业进行外部的描述。作为这个领域深耕多年的老兵，经历这几年共享汽车创业和经营前后的实践探索，笔者更想从作为从业者角度“站在地球看地球”谈谈体会，特别是对整个行业目前的主要瓶颈，如何破局，采取清晰的战略和可落地措施，展望共享汽车新一轮发展机遇。

 

　　共享经济热潮下的“寒流”

 

　　2015年，被外界定义为中国共享汽车的元年。从2015年开始区域型试点共享汽车项目开始了规模化扩张，从华东地区零星的几家到一下子大江南北涌现出来200多家企业；也正是这年，在“新能源汽车“+”共享出行模式”两个亮点——技术创新和模式创新的的双重吸引下，我有幸跨进了这个行业。互联网+、O2O、共享经济、共享出行模式、新出行服务......也是在这年，各种各样热门词语扑面而来。

 

　　共享汽车在2015年至2017年，得到媒体的广泛关注和报道，吸引足了外部所有的好奇眼光和资本市场的青睐追捧。根据艾瑞咨询发布的《2019年中国分时租赁行业研究报告》显示，截止到2019年2月，中国已经注册的共享汽车企业及单位就已经超过1600家，而投入运营的汽车数量已经达到11万至13万辆，整体市场规模甚至达28.5亿元左右。(实际市场规模远远不止)

 

　　简单地来说，“共享汽车用户“通过移动互联网APP，查询周围的共享汽车站点，实现预订、取车、用车、支付、还车的全程智能化自助式汽车出行。与传统租车比，省去了门店服务、预约等待、车况检查、手续办理等繁琐过程和固定的指定地点取还车的不便。通过共享模式，让用车变得更简单。单车单日的使用频次和人数变得成倍或几倍增长。也因此，共享汽车和网约车UBER、滴滴以及后起之秀共享单车Mobike、ofo成为”共享经济“主要标志之一。

 

　　但是，随着网约车滴滴一家独大之后，暴露出的安全隐患及其他弊端未有效控制受到越来越多的政策制约；共享单车快速扩张中带来不少公共空间被侵占问题和内控管理漏洞。从2017年下半年开始，共享经济的热潮开始降温。

 

　　虽然国家和地方有新能源汽车扶植及补贴政策这些大红利，但是共享汽车因为本身的成本居高和盈利模式问题，也导致了行业寒流的袭来。如，友友租车、PONY CAR、EZZY、途歌等相继倒闭；某些城市区域高举高打的品牌逐渐销声匿迹；已经进入中国市场4年的Car2go将在2019年6月30日正式退出中国市场……曾经看上去很美的共享汽车，让业内人士感到共享经济热潮下的寒流涌动和前途困惑。

 

　　前瞻性业务的发展瓶颈

 

　　“电动化”、“共享化”、“智能网联化”、“国际化“是全球汽车行业发展公认的“新四化“亮点。集新四化的特点于一身，再加上各大汽车厂商也在纷纷向”出行服务“转型，因此共享汽车从出现开始就备受关注。

 

　　共享汽车在新四化方面的体现：

 

　　1，电动化，即运营车辆使用新能源汽车，通过新能源汽车的大规模投放，让越来越多用户及潜在消费者更容易了解和体验到新能源汽车，对推广新能源汽车起到积极推动作用；

 

　　2，共享化，通过共享租车，分时计费或按使用里程计费的模式让用户按需用车，一辆共享汽车同一天服务更多的人，并且经济、实惠且环保；

 

　　3，智能网联化，通过移动互联网和车载物联网终端结合，能够使得用户通过APP随时随地查询、预订、开启、驾驶、支付、归还一系列动作。当然这是目前比较基础的智能网联化应用。

 

　　4，国际化，共享汽车模式有许多地方也借鉴法国Autolib和的德国Car2go等模式，车联系统和物联网应用技术也有许多来自国际化厂商的合作成果。

 

　　所以共享汽车是汽车“新四化”趋势的最好聚焦体现。但是在实际经营中共享汽车的发展瓶颈逐步显现出来。

 

　　一、运营成本居高，盈利之困

 

　　虽然，出发点是希望人们可以随时随地便捷地有车可用，而且又经济实惠又集约环保。但对于共享汽车运营企业来说，要面对车辆、保险、运营、配套硬件、技术、引流获客等这些硬性的高成本投入，而单车单日收入较低，绝大部分企业未能盈利，处于一直输血状态。

 

　　汽车主机厂、汽车租车公司、共享汽车运营公司三者之间好比“总经销”、“批发商“和”零售商“的经营方式；看似共享汽车可以更能让消费者接受的小批量又小金额客单价，切入市场，日常运营和营销上的成本往往高于前者，现如今移动互联网高度发达的今天，每个用户的引流成本非常高；而且无论通过融资租赁或直接固定资产投入购买车辆，成本居高。如图所示：

 

　　

 

　　注：汽车主机厂、汽车租车公司、共享汽车运营公司关于出行的价值特点

 

　　举个形象的例子：一个蛋糕店，原本一个蛋糕卖200元，只需要一个客户一次性刚性需求买单即可；现在蛋糕店要做网红店，投入大量广告和做事件性营销，经营模式上把一个蛋糕切成8小块来卖，每小块卖30元，看似可以卖240元，但实际上可能只有6个人来买了6小块，剩下2块要做废物处理。这样一来导致收入降低了，经营和引流成本急剧上升。

 

　　

 

　　注：刚性成本数据来自行业独立第三方调查分析结合实际运营数值宏观统计建模

 

　　目前行业中的共享汽车运营模式：研发打造一个前端APP应用加上后端平台运行支持的庞大IT系统；租车位，建电桩设服务站点或者不建电桩的临时站点；租买车辆，购买运营保险，投放运营；线上加人工调度和服务；大量雇佣外部调度和车辆服务人员；按照用车时长或使用里程计费，收入来源比较单一。这样的“传统的分时租赁”业务模式战线非常长，每个环节都是成本节点，哪个环节跟不上或者出了纰漏都会影响业务整体下滑。同时，投车量和利润率不会成交点，而是成为剪刀差的趋势。共享汽车需要从大成本中心走向盈利模型的构建，同时主营业务和增值业务需要抓住多样化的收入来源；优化成本，控制管控风险，开源节流，急待破题。

 

　　

 

　　注：相关数据来自行业独立第三方调查分析结合实际运营数值宏观统计建模

 

　　二、城市出行可被替代性强

 

　　当今城市出行，特别是一线和省会城市，交通非常发达，公交、地铁网络覆盖核心区域，出租、网约车、私家车、共享单车等交通出行方式也丰富。人们可根据不同的出行场景和距离选择适合的出行方式。

 

　　我个人一直强调：出行服务没有最好的，只有基于不同的出行场景和距离下选择最适合个人的需求。比如：早上社区附近买个早点，步行或一辆共享单车就够了；从中山公园到陆家嘴，地铁二号线方便又迅速；几个朋友约了周末派对选择网约车或者代驾服务很方便，不需要担心酒驾的问题；如果一天拜访很多客户或者城内几个地方来回跑，无疑共享汽车的方式更适合；遇到下雨天的时候3公里以上路程有辆共享汽车也非常棒。

 

　　所以，人们出行根据场景和外部条件，以及个人喜好和对出行成本敏感度，选择面很广，选择随机性也很大。

 

　　

 

　　注：城市出行可选性广泛

 

　　但是在二、三线城市或小县城，出行成本低，一般情况下个人购车压力也不大，道路宽敞不容易堵车，加上工作和生活节奏慢，如果不是知名的旅游城市，没有大规模的客流，单作为人们偶尔上下班用的通勤工具，从订单量和产出收益上讲，共享汽车的布局商业价值并不大。

 

　　三、用户端的体验还有待加强

 

　　共享汽车与共享单车完全不同，整个服务链环节非常多，应用复杂度也高。用户所能接触到的体验“点”也是需要加强的是如下几个方面：

 

　　1， App的使用体验：包括查询、预订、开关车门、还车、支付等全流程操作体验，但会经常出现各种无法还车、无法开关门、车辆定位漂移等问题；

 

　　2， 车辆使用的体验：用户在使用过程中出现车辆电瓶亏电，电量不稳定的里程焦虑或抛锚现象，车内脏乱差和异味等不文明行为，车身或部件损坏缺失。

 

　　3， 取还车站点的体验：取还车时候去周围站点因导引标识不清，找不到车位；也有车位被社会车辆占用无法还车；充电设施损坏或者无法充电等问题；

 

　　4， 套餐产品设置体验：是否符合市场需要，是否受用户欢迎成为产品套餐设计的焦点；用户对价格的敏感度和其他出行方式之间成本考虑也是重要因素。

 

　　5， 400及线上客诉服务体验：能否第一时间及时应答用户咨询，解决用车技巧问题和投诉问题解决率成为关键。

 

　　另外，针对用户经常投诉的车辆情况问题，必须与主机厂紧密合作，强化车辆自检技术。特别是对胎压预警，电池电量和安全性提示，电控正常运行反馈，空调净化装置及异味报警，车内环境自动拍照技术，车辆碰擦感应技术，保持良好车况。

 

　　

 

　　注：共享汽车常见问题和解决方案

 

　　这些用户端的体验“点”组合串联起来就是一个完整的“服务产品”。做移动互联网非常关注引流，其实每个好的产品就是有自带强大的营销属性。如何通过用户的“口碑效应”带动新用户、潜在用户，才能打造整个营销推广方面的“人民战争”。关键在于将这些问题尽可能优化和解决，绝不是把“提升用户体验”作为口号，而是需要：产品规划、IT技术平台、市场营销、运营服务部门与主机厂、充电设施企业、车联网公司等上下游产业伙伴共同来打造。

 

　　以“用户为中心”的平台化经营突围之路

 

　　不破不立，点破了就需要找到一条“突围“之路。实话实说，这条路不容易，甚至很难。英语中“car-sharing”——汽车共享的定义是，一辆汽车提供出行服务并给更多人分享这样的服务，但共享出行服务需要一个强大的平台支持，既然是大平台就应该是平台化业务模式结合先进的应用技术。

 

　　汽车共享平台担负着推广新能源汽车的使命，探索共享模式和出行创新的使命，但是在目前遇到寒流的情况下最关键的是先要活下来，活下来才能完成更有意义的使命。记得《士兵突击》里面士兵许三多有句班长跟他说的“名言“作为座右铭：”好好活着，才能做有意义的事；做有意义的事，为了好好活着“。从2015年共享汽车的异军突起，到现在不断有企业掉队，如果没有“好好活着”，也就谈不上什么自身意义和使命。

 

　　在共享汽车打破瓶颈前，先通过SWOT分析法，来清晰了解目前主要业务类型和运营模式，可以通过分析帮助行业企业将资源和行动集中在自己的强项和有最多机会的地方。

 

　　

 

　　注：共享汽车的SWOT分析

 

　　以用户为中心的平台化经营模式结合SWOT分析，首先要考虑活下来。那么用“灵魂“拷问，来发问：用户是谁?用户从哪里来?用户到哪里去?最终，我把三问归纳为WWH，即：

 

　　1， WHO：谁是我们的用户，他们为什么要选择我们的服务?

 

　　2， WHAT：基于自身的优势，能做好什么业务?(哪几类业务?)

 

　　3，HOW：怎么样围绕和满足用户需求并为他们创造价值，平台化经营模式如何构建好自身能力和保障策略。

 

　　只有紧密围绕“三问”对于目标客群和关键需求把控，才能始终遵循“从用户中来到用户中去”的规律。

 

　　一、主营核心业务目标用户群，聚焦细分的适用场景化用车需求

 

　　To C根据目前的主要用户客群大数据画像分析，有这些特点：高频次用车，刚需出行，对用车成本敏感，希望自由出行，位于大客流聚集场所。具体细分的话，一线及省会城市的主要四类场景化用车需求用户群：

 

　　1，在CBD、商务园区，用车频次高，关注租车及耗能成本的城市公务用车需求的商务外勤人群、政府公务外勤人群。结合企业、政府等公务用车改革后刚需，满足他们高频次出行的刚需和成本控制、出行自由的需求。

 

　　2， 居住或工作在目前覆盖下的高密度用户服务站点区域的，往返机场或高铁

 

　　站等交通枢纽的商旅和出游人员。满足他们中长出行距离及节省成本、及时性出行的需求。

 

　　3， 高校及大学城附近的大学生人群，满足他们交通多元化选择，便捷性和节

 

　　省成本的需求。在大专院校，有驾驶资格但没有车的群体庞大。

 

　　4， 城郊结合区域大型社区、企业集团或商务、工业园区的人群，满足他们日

 

　　常便捷通勤和穿梭以及有效降低出行成本需求。以刚参加工作年轻白领为主。

 

　　只要聚焦这些场景化用车需求用户群，布设站点在CBD、大中型商务或工业园区、交通枢纽、大学城即可。其实共享汽车只能是多元化交通出行的一个选择，目前的技术和模式条件下，也只是公共交通出行的一个补充，必须锁定主要细分场景下的用户群走差异化竞争路线。站点自助模式和预约服务半径内取送车模式结合，解决网点覆盖密度不足的问题；新能源汽车和部分混动、燃油车结合解决某些区域无法充电的难题；家庭、商务、客货两用等车型满足个性化需求；不要盲目扩张规模，深刻理解分时租赁不适用于所有场景和汽车出行需求。正是有所为，有所不为。

 

　　另外，三、四线城市发展汽车共享服务没有强烈市场需求，因为城市规模小，交通路程少，购买经济型汽车满足个人及全家出行，公交车、电动自行车更是主流交通工具。一个服务如果没有在某领域具有普遍价值，只是机会价值，那么无法做到规模效益。

 

　　To B/G 政府、商业机构、非营利性组织，对于公务用车的长租和车队管理的需求。这也是共享汽车平台可以重点发展的主要业务项，与To C业务可以相辅相成，带来非常稳定的收入。

 

　　二、核心业务为主，生态链多元化服务并进

 

　　构建以“用户为中心“，围绕核心主营业务展开生态链的平台化经营模式：

 

　　1，目标客群：分为主营业务To C 四类场景化用车需求用户群和To B政府、企业、非盈利组织等机构；围绕主营业务的共享出行生态链产业的机构伙伴，比如主机厂、咨询机构、广告客户、租车公司等等。

 

　　2，平台化业务类型和收入来源：除了目前分时租赁、长租外，机构车队管理、特许经营授权、出行咨询服务、IT平台应用商业化、总分式广告业务、会员俱乐部定制化产品等就是产业链收入新来源。

 

　　3，机构车队管理：给政府或企业集团等自有车队的机构，通过我方技术平台和运营部门提供机构车队管理服务，更高效提升它们自身车队运行效率。或者给园区和大型集团提供区域内运营通勤车辆。

 

　　4，特许加盟经营授权：开放对企业或社会车辆加入平台运营的合作，在加盟的品牌、技术、运营协同等方面给予特许加盟。

 

　　5，出行咨询服务：为咨询机构、主机厂等提供来自于共享出行的大数据分析报告或专题咨询项目合作。当然，前提是确保用户个人隐私和数据安全。

 

　　6，技术平台应用商业化：当自身前后端IT技术平台成熟后，模块化一些应用功能结合硬件配置，通过售前咨询、商业化模块和硬件销售、实施和维护服务。

 

　　7，总分式广告业务：App端线上资源，总部整体销售开机屏和基于增值的品牌合作推送；车辆车身、车内特定区域授权给一线机构当地销售。

 

　　8，会员俱乐部定制化产品：不断扩大现有会员活跃度，通过线上、线下的会员俱乐部活动来增强凝聚力。同时，针对部分高端会员打造每月不同品牌、不同车型的月租套餐计划。

 

　　三、增强平台化战略聚焦和经营能力的全方位提升

 

　　1，高效协同经营组织体系构建能力：围绕“以用户为中心”的平台化经营模式，跟着一个指挥棒全面聚焦战略，整个经营能力全方位提升后才能保障战略的落地。构建新型组织体系是关键，打破传统企业组织部门众多、各自为政、缺乏协同甚至相互牵绊的局面。构建起高效的平台化经营的组织体系，必须根据企业战略和业务特点，以业务主导，配套建设其他辅助职能，配置人员和资源。并且强调人员精简，高效协同。每个岗位职责能够360度互动，清晰明白前后左右各协同成员之间的职责，随之配套的考核机制也360度，这样能更好发挥单兵作战和团队协同的能动性和一致性。

 

　　2，客户化的产品和强技术平台运行能力：产品和服务始终要面向用户，“好的产品和服务”来自用户的需求。通常用户的行为不是被产品教育的，而是产品要满足用户要求。设计和开发人员发挥能动性主动去了解用户，和业务部门深度沟通，去体验发版前产品，通过目标用户试用更好地检验。不仅仅在用户中开发一批”首席体验官，更重要的是每个产品设计人员、开发人员成为第一批“体验者”，而不是把”增强用户体验“作为口号，自身都没下沉和深度体验。每一款产品或服务，一定要贴近市场、敏捷设计、不断迭代。好产品和服务，才能在经营中不断带来用户高增长和裂变，本身也自带“营销属性”光环。同时强大的技术平台运行和不断升级，也是用户体验的重要保障。

 

　　3，目标导向的营销策略和执行落地能力：在当前这个互联网媒介高度渗透和信息爆炸的时代，光靠烧钱或者盲目投放广告很难带来效益。传统的线下活动和传播基本淹没在人们触点以外。共享汽车的营销需要目标清晰化，找到目标用户群，精准分析他们关注的内容，结合自身产品和服务特色进行；以目标为导向并且做好营销策略、计划的执行跟踪与总结；将有限的预算花到刀刃上，关注投入产出比ROI，无法量化营销行为的结果，本身就是失败的；后台统计的用户行为数据需要有效定期清洗和筛选，从中发现用户需求后反馈给产品和技术再设计新的服务产品。总部和一线机构的营销分工也要清晰，总部关注战略，制定年度营销计划、营销政策和提供营销工具，在品牌建设和公关、传播层面重点推进；一线机构专注会员发展和维护，同时根据区域特点和能力开展线下推广、会员俱乐部活动等。

 

　　4，渗透业务的投融资和资金流创新能力：对共享汽车平台来讲，目前还处于重资产、重营销、重运营、重技术、重资金的“五重一体“阶段，虽然在逐步做“轻”，但需要过程，当前的资金流非常重要。所以投融资活动从公司成立初期开始就在进行，投融资需要对外部讲“故事”，但是每个好的故事、打动人的故事需要真实又有感染力，那么必须对业务非常了解：背景、现状、特点、价值等都要了解，并且在公司不同阶段的资金需求也一清二楚，能够在每个关键节点帮助公司经营和业务发展。另外，公司自身对资金管理和使用也需要根据业务实际情况，在符合政策法规的前提下做出创新。

 

　　5，全方位的成本和风险管控穿透能力：成本和风险始终贯穿在共享汽车的每个业务环节，那么就需要有一定的穿透能力来管理。平台化经营模式优化成本结构：采取平台中心采购框架下的成本最优制，在涉及全平台的重点资产、关键服务采用平台统一采购，具有较强议价能力；如果一线机构在某些中资产和服务方面有更优惠的价格，且品质、服务能得到保障，则选择成本最优制。一般性采购申请，只要在平台制定的价格范围内，由一线机构自行执行。设计根据企业情况的采购机制和市场调节，砍掉不合理的成本和隐形成本。注重成本优化设计，比如UBER当年在旧金山与著名的保险经纪公司AON合作，给司机和他们私人车辆购买保险，能做到运营时段内每一分钟的保障，而非运营时间UBER不用支付任何保险成本。从而将保险成本大大降低，节省接近60%左右。建立风险内控体系和制度，明确奖惩措施，关注每个业务环节风险点，同时从业务序列条线规定每个岗位风控点；从平台业务线负责人、平台职能单元、一线机构到一线部门，每个业务单元主管就是内控责任人。

 

　　最终，构建以“用户为中心”的平台化经营模式，以核心业务为主，同时推进围绕核心业务的生态链多元化服务；加强平台化管理能力，聚焦战略和经营能力的全方位提升。如图示：

 

　　[以“用户为中心”的共享汽车平台化经营新机遇]

 

　　注：用户为中心的平台化经营模式

 

　　共享汽车正迎来新机遇

 

　　共享汽车具有独特的行业属性。不仅仅只是汽车“新四化”趋势的代表，也可以看到现在主流的汽车厂商都在往“汽车出行服务”方向转型。在麦肯锡的《2030汽车革命的八大趋势》报告里面：新兴出行服务全球市场将达15000亿美元。其实共享汽车的发展空间非常大，作为运营平台不应止步于仅仅对盈利模式的探索，而应把汽车作为入口，紧密集合兴起的5G通讯革命，挖掘到更多有价值的信息和数据。汽车的使用场景十分丰富，与人们的生活更是息息相关。通过汽车大数据可以了解用户的消费习惯、娱乐习惯、驾驶习惯、安全习惯等趋势(用户个人隐私数据安全前提下)。尽管数据价值带来的成果和效益可能还没有完全体现，但是共享汽车的盈利一定会经历由租赁模式到以信息技术为载体的商业模式的转化。从共享汽车正迎来的新机遇可以看到：

 

　　一，C to B造车的前端载体：用户对车型的需求反馈包括兴趣、消费、娱乐、安全、驾驶等习惯偏好各类数据对主机厂C2B造车设计前移，根据锁定的目标用户群体需求，量身定制未来的车型。比以往结合市场调研和行业报告，主机厂工程师们造车更贴近消费群体。无论设计、外观、内饰、软硬件配置、定价等等都能准确掌握，真正意义上“用户自己的车“。

 

　　二、体验式汽车新消费和服务：人们购买汽车前，一些车型完全可以先从共享汽车平台预约体验，根据线下体验和其他用户评价，完全可以找到一款自己喜欢的车子，同时可以按自己的偏好在网上选择配置，然后线上网购预订下单，很快到货；当这车子需要维修保养，共享汽车平台自有的指定维修保养点提供服务；当车子长时间闲置的时候，可以挂在共享汽车平台代运营分享给他人使用并且有租赁收入；当旧车需要出售时候，共享汽车平台可以回收，回收后可以转售或平台运营。这样的场景很快就会到来。

 

　　三、智慧充电和新能源补给：随着新能源汽车的成熟度、普及度和占有率越来越高，共享汽车中的大部分车型也是新能源汽车。那么对智慧充电和清洁能源的补给需求也会大幅度提升。在关注让充电变得更便捷，更高效、更清洁的同时，也在积极主动探索自动充电技术、太阳能储能充电、车辆制动能源回收技术、新型的清洁能源补给方案等等。或许有一天，每一辆共享汽车本身就是新能源的生产和提供者，高峰时刻能反补电网。

 

　　四、低碳出行的消费风潮：降低碳排放和保护环境在人们观念中逐步成为主流，随着新能源汽车不断发展和升级，便捷性增强，加上能源低消耗和成本优势，共享汽车将逐步取代出租车等带驾驶员的服务。

 

　　五、5G时代带来的想象空间：5G时代的到来能将用户和汽车联系的更为紧密，汽车将作为与人们生活密切相连的媒介载体，丰富的使用场景，上面能挖掘到更多有价值的信息和数据。加上无人驾驶技术对通讯技术、信息技术、大数据的紧密结合和深度应用，让共享汽车成为人们移动智能的客厅、书房、休息室、游戏房、工作室、会议室、电影院、餐厅、临时仓库……一切皆有可能。

 

　　六，与无人驾驶紧密同行：无人驾驶正在快速发展，根据和英国帝国理工交通领域专家交流，未来10-20年正在逐步成为可能。而共享汽车的发展与无人驾驶有着天然的密切联系。有那么一天，只需通过App预订，一辆无人驾驶汽车就停在了你面前，坐上对汽车说出目的地，就能便捷、快速、安全地自动抵达，加上车内的智能系统，让你在里面可以休息、娱乐、通讯、办公、购物等一切皆有可能。那时候，共享汽车真正会大行其道，覆盖最广泛的用户群体。

 

　　“汽车共享服务”是刚需出行领域的重要组成部分，也是今后大趋势。随着无人驾驶技术伴随着5G时代的到来正在加快成熟，加上汽车智能网联化化的广泛应用，“不用买车，我们一起共享用车“将成为出行主流。现在的共享汽车以用户为中心的平台化经营模式经得起考验，也必将会迎来全新的发展机遇。

 

　　以上只是笔者个人的实践与探索，站在行业角度的一些思考分享。鲁迅先生说过：“有一份热，发一份光。”以上内容纯属本人对行业实践、总结、思考的原创，有些观点或许有偏颇不足，欢迎指正和探讨。

 

　　2019年6月16日  上海

 

　　2019年6月19日  修订