东临武当山，南靠神农架，在一片荒寂的群山中，有一个不过百户人家的小镇——十堰。半个世纪后的今天，这一秦巴山深处的小镇在改革春风的照拂下竟孕育出世界五百强的车企——东风公司，令世人侧目。
40年沧桑巨变，从高度集中的“包建”和“聚宝”，到自筹自建的简政放权；从“吃大锅饭”的大型工厂到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业；从单一的公有制老牌国企到中国汽车业最大的合资企业……改革开放40年来，东风人不断以前瞻的视野，先行先试，在每个生死存亡的关口，以壮士断腕的士气和破釜沉舟的胆识，大胆改革，争当民族工业“顶梁柱”，趟出了一条条独具特色的改革之路。
初步探索：机制创新，放权、让利，完成多个率先
“要建设第二汽车厂”，在时任国家主席毛泽东的指示下，随着举国备战备荒大兴三线建设，建设二汽（东风公司的前身）的梦想开始萌芽。然而在国民经济百废待兴的年代，3年自然灾害和文化大革命的历史原因曾导致二汽的建设两次陷入停滞。深植改革基因的二汽人始终没有放弃，最终在1969年让项目再次“上马”，正式开工。
翻开中国汽车工业的发展史，计划经济体制曾经在二汽的建设过程中发挥过重要作用。1969年，通过“包建”和“聚宝”的方式，二汽迅速集结了十万精兵强将，硬件上，大量采用新技术、新设备、新材料、新工艺即“四新”。很快，一座初具规模的现代化汽车厂拔地而起。
那时“生产轿车要像计划生育一样，严格控制指标”，二汽只能生产重型卡车，初建的数年中日子并不好过。1980年，国民经济进入调整时期，国务院决定“停建、缓建”一批项目，刚刚闯过“亏损关”的二汽赫然在列。
“二汽停下来，3万多职工，2万多台设备的出路在哪里？”面对生死抉择，时任二汽厂长黄正夏决定进京争取，“我们在北京每天都用电话和各部委联系，也不管对方是在吃饭，还是休息，抓住就做工作”。
在他的带领下，二汽人以敢为天下先的过人胆识和智慧，向国务院提出了“自筹资金，量入为出，续建二汽”的方案。当年3月22日，国务院（1980）68号“关于批准二汽续建”的文件正式下发，二汽从此走上了一条依靠自己努力，内涵式扩大再生产的艰辛之路。
回忆起这段历史，黄正夏曾写道：“一个特大型企业，不应当老想着向国家要什么，而应当首先想着能为国家贡献什么；不应当在国家暂时困难的时候强调客观，毫无作为，认为‘天塌压大家’，而是应当千方百计发挥顶梁柱的作用。”
1980年7月，时任中共中央副主席邓小平视察二汽，他就二汽军品与民品的关系；高新技术引进、吸收；新产品开发、产品质量；行业协作，鼓励竞争，推动联合，走向集团化发展的道路等问题作了重要指示，二汽从此走上国企改革之路。
1982年国务院正式将二汽作为机械工业经济管理体制改革的试点单位，实行利润递增包干的政策。由于这一政策有效地调动了各方面的积极性，施行时间从1983年一直延至1990年。1984年，在总结“双全”承包责任制的基础上，二汽又在全厂推行“以全面质量管理为基础、以全面技术进步为核心、以全面经济效益为目标”的分层经营承包责任制，使全员都参与到企业管理和承包规划之中，有力地提高了产品质量。
“对厂长负责制有什么意见？”这是1980年邓小平同志视察二汽时抛出的问题，数年后，二汽被指定为厂长负责制的试点单位。二汽首先选择了四个不同类型的专业厂进行厂长负责制的试点工作，并相应进行了机构体制、干部制度、工资分配、经济承包等多方面的配套改革。1985年，在认真总结试点经验的基础上，厂长负责制在二汽全厂普遍推行，以深邃的历史眼光和战略定力，扫清前行道路上的迷雾。
“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”，大刀阔斧的改革让二汽步入高质量发展的快车道。从1980年至1985年，二汽人自筹资金3.3亿元，在确保上缴国家全部利润、税金、折旧费提成的前提下，不仅提前两年建成了年产10万辆汽车生产能力，还完成了对十堰老基地的改造，同时采用全新技术以建设8吨平头柴油机为重点，开辟了襄樊新基地，开始了第二次创业的新征程。
制度创新：明确责、权、利，先行步入建立现代企业制度轨道
上世纪八九十年代，在由计划经济向市场经济转轨的过程中，二汽也曾陷入“船大难掉头”的困境，由于产品单一、包袱沉重、体制僵化等原因，经营陷入低谷。
“改革开放胆子要大一些，敢于试验，看准了的，就大胆地试，大胆地闯”。1992年改革开放的总设计师邓小平视察南方，发表了著名的南巡谈话，并勉励能者先行。在这次谈话中，他阐述了社会主义市场经济的理论，并创造性地提出了社会主义本质论和判断各项事业是非得失的标准，犹如一盏明灯，为新阶段的改革指明了道路。
不破不立，面对发展中的问题，东风人以临波登澜之勇气，掀起了又一轮先行先试的改革探索。当年9月1日，第二汽车制造厂正式公告更名为“东风汽车公司”，亮明了对旧的工厂体制进行脱胎换骨的决心。
彼时，东风已发展成为跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业，但在管理范围、管理手段仍主要局限于总部所在地。如何进一步找准深化改革的突破口？
面对这一时代之问，需要清醒的瞭望者给出方向。
1997年，当时在外人眼中还是一介书生的苗圩调任东风汽车公司党委书记，并于1999年3月担任东风汽车公司总经理。面对危局，他当着湖北省委、省政府领导的面立下军令状，“2000年之前不扭亏为盈，我引咎辞职。”
以统揽全局的视野，和背水一战的气魄，1999年6月17日，东风公司体制改革正式拉开帷幕。
这次改革中，东风初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架，初步实现了投资决策、资产经营功能与生产经营功能的分离，初步建立起了适应社会主义市场经济的现代企业制度，逐步实现了从管理一个工厂到管理一个公司，从管理一个企业到管理一个集团的巨大转变。
要解放生产力、发展生产力，就必须解决“吃大锅饭”的平均主义问题，东风公司对此进行了三项制度的改革：在人事制度方面，建立了以经营管理能力为考核依据、以公开选拔聘任为主要形式的竞争机制；在用工制度方面，根据生产任务的多少，实行轮岗、歇岗；在分配制度方面，合理拉开差距，工资分配向“高技能、高风险、大责任、大贡献”者倾斜。
海阔帆直春潮涌。新的管理体制明确了责、权、利，使得东风公司彻底实现了从工厂型向公司型的转变，真正步入建立现代企业制度的轨道。理顺了营销体制、调整了产业结构，东风一方面加速推进神龙轿车项目建设，一方面利用存量开发建设东风系列轻型车，开展第三次创业。2000年，东风汽车公司结束了多年的亏损局面，实现扭亏。
纵深推进：率先实现海外整体上市 企业改革进入深水区
从1987年，东风公司第一家中外合资公司——东风汤姆森有限公司成立开始，担负着改革急先锋的东风，率先进入了开放合作的国际化阶段。
1999年7月15日，东风汽车公司以优良资产重组的“东风汽车股份有限公司”正式成立。在股票上市，募集到10多亿资金后，“东风汽车”当年的净利润达到3.23亿元。
“志合者，不以山海为远”，面对经济的全球化趋势和挑战，东风公司没有固步自封，而是确立了“开放合作，自主发展，做强做大，优先做强”的发展方略，率先大规模实现混合所有制。2000年以来，东风公司陆续与日产、标致雪铁龙、本田、雷诺、起亚、沃尔沃、小康、裕隆、康明斯、格特拉克等十多个国内外非国有资本合资合作。这些混合所有制改革，使得公司经营规模和质量都实现了跨越式发展。
随着国际化战略的逐步展开，确立党组织在合资企业中的地位和定位也就愈发重要。东风人再次以改革创新的精神，率先在合资企业推行了党组织公开挂牌、公开活动，党群工作人员纳入编制、活动资金纳入预算的“两公开、两纳入”模式，并首次在《公司法》中加以明确，确保了合资企业党组织的“有位”和“有为”。
“我非常惊讶党委在稳定人心、激励员工这方面所起到的非常好的作用。我认为这也是中国国有企业的一个优势，也能转化为企业的市场竞争优势。”东风雷诺总裁福兰在来到中国后，曾对合资公司党建工作如此评价。
2005年12月7日，我国汽车产业发生了一件足以称为里程碑的大事，全球汽车行业最大的IPO项目，东风集团股份率先实现了整体海外（香港）上市。东风的上市，进一步推进了汽车行业深化改革和资本化改造的进程，标志着在经历一系列公司结构调整和改革后，东风公司跨入公司法人治理结构的崭新阶段，极大提升了中国汽车行业在国际资本市场的地位和影响力。
目前，公司下属企业近七成为混合所有制。截至2017年12月，公司389户各级子公司中，共有246户混合所有制企业，户数占比约67%，所涉资产占比超过90%。
员工持股是完善公司治理结构，增强员工劳动积极性和企业凝聚力的重要手段，东风公司率先在汽车零部件、工厂设计、信息技术等领域试行员工持股。在东风精铸、东风设计院、东浦信息、东风实业等下属子企业陆续推行了员工持股，实现提质增效。2017年，东风实业通过整体改制、引入战略投资者，大规模实现员工持股，初步建成起股权多元化的现代企业。
“东风是从十堰大山中成长起来的，但‘大山’不应该挡住我们发展的视野、影响我们改革的决心。”东风公司董事长、党委书记竺延风表示。
“改革不是目的而是手段，是为了激发企业发展活力，提高核心竞争力，实现更好发展。”竺延风亲自就推进改革改制过程中干部员工关心的热点问题，与东风实业有限公司干部职工面对面沟通交流。细致的谋划和耐心的解答，统一了东风实业公司干部职工思想认识，消除了思想顾虑，坚定了改革信心，为东风实业公司改革顺利推进奠定了思想基础。2017年12月29日，东风实业有限公司改制新立。至此，东风公司涉及人员最多、资产总量最大、企业户数最多、情形最为复杂的厂办大集体企业改制工作圆满收官。
步入新时代，东风不断自我革命，走向改革攻坚的深水区：大集体改革取得重大突破，东风实业公司改制工作基本完成，员工得到妥善安置，企业运营保持平稳；辅业改革项目进展顺利，通信、电视、网络等辅业业务逐步完成整合、分离、产权变更等；“三供一业”分离移交取得实质性进展；按照国资委要求，完成了公司制改制。
“在情感上我们还有对东风的不舍，但在事业上看到了水务公司更新更快更好发展的希望。”东风水务公司总经理邓历表示。
“处僵治困”按计划督导推进，至2017年底累计“压减”法人50户，完成8家“僵尸”或特困企业治理任务。
“改革由问题倒逼产生，又在解决问题中深化”，改革开放40年来，东风人在党和国家的坚强领导下“摸着石头过河”，以改革促发展，数次化解危局，力挽狂澜。而在全面深化改革的今天，东风更要驰而不息，“逢山开路、遇水搭桥”，将改革进行到底。
作者：
来源：电车评论网
时间：2018-10-31
浏览：3126
