2020年10月21日-10月22日，由中国汽车工业协会和西安市人民政府联合主办的“2020中国汽车供应链大会”（原“中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”）在陕西省西安市召开。本届供应链大会主题为“育新机、谋新篇、开新局——助力构建安全可控汽车产业链”，探讨“十四五”思路，把控产业形势，解析全球汽车供应链发展动态，助力构建安全可控汽车产业链。其中，在10月21日下午举办的“传统汽车零部件的未来之路”主题论坛上，天津大学中国汽车战略发展研究中心主任、研究员郭焱为大家分享了有关汽车企业数字化转型的专题成果。以下内容为现场演讲实录：
天津大学中国汽车战略发展研究中心主任、研究员郭焱
郭焱：我今天来参加这次“2020年中国供应链大会”，首次改名意味着在供应链中，整车和零部件企业是伙伴关系，2015年我在《中国汽车报》发表了一篇“整零关系制约汽车零部件产业的发展”，文中介绍日本的三大（丰田、本田和日产）整车和零部件长期战略联盟关系，比美国三大（通用、福特、克莱斯勒）节约交易成本8%。我特别是在做博士后的时候，也是将零部件企业的发展战略做为一个重点在研究的。
我今天来参加这个论坛，非常的激动，为什么呢？因为我们在关注到数字化转型，我们主要走访了国内一些整车头部企业，我走访的唯一的一家零部件企业是博世，我就没有走访咱们国内的自主零部件企业。今天下午咱们零部件老总们在谈对零部件企业未来之路的理解，有的企业已经在数字化，智能化方面进行有益的探索，这增强了我对汽车零部件供应商数字化转型升级的信心和期待。现在说四化大家有不同的理解，但是数字化是其它电动化、智能化、网联化以及共享化的基础。说数字化转型，我们的头部零部件企业已经率先做了不少的工作，这是我没有完全想到的。
我们今天的专题在谈未来之路，这个题目本身就是一个战略的问题，大家的未来到底怎么走，我们由硬件定义汽车已经转向软件为主+硬件定义汽车，“关于软件定义汽车”的话题，业界一直争议不休。前面演讲嘉宾的演讲，使我想起，我们从2015年以来开始的“产品生命周期可持续发展研究”的时候，鉴于目前我们煤基的能源结构为主，多条燃料技术路线的比较，得出的结论，实际上电动化并不是一个最好的选择。咱们国家电动化的路线摇摆不定，造成很多汽车企业的技术路线选择出现恐惧症。其实，尽管大众超越丰田成为世界汽车行业的老大，它只是规模上的老大，但是最挣钱的企业确是是丰田，丰田电动汽车战略从2018年才开始，我们在写的一篇案例名字“丰田汽车：大象转身，迟来的告白”，写得就是丰田迟缓的决策电动车战略的故事，我们都知道丰田的混合动力和燃料电池汽车战略决策非常果断，唯独电动汽车却优柔寡断。但是当它发现在中国市场电动车发展得这么快的时候，果断提出电动车战略，同时迅速和比亚迪等电动车产业链上的核心企业建立了联盟关系。丰田公司的战略决策源于以丰田章男为核心的丰田战略领导力团队。
我们通过调研发现了一个问题：制约汽车企业数字化转型的关键因素不是技术，是人，准确地说是领导力。
我的研究兴趣是：战略规划、商业模式及战略领导力，数字化转型及数字化领导力。战略领导力的发现是美国十几年前开始研究的，在汽车产业跟跑到领跑的转变中，我发现几个现象，头部的做得比较好的汽车企业，他们都是有非常强大的领导班子和领导力，他们具有对驱动未来的关键因素的认知，或者未来发展的逻辑关系解读地非常清楚，所以我发现这个战略领导力这么重要的一个东西，为什么没有人研究呢？然后我跑到学者全国的领导力的一个学术年会上，我发现各个学校大家局限于在开几门课，而且大家都是以自己的想法来做，没有体系性的东西出来。从去年10月开始我们组建了一个班子，系统研究战略领导力理论，撰写了一本《战略领导力评估》的专著，即将在机械工业出版社出版。这本书是半应用，半学术的，我们把能找到的所有的领导力概念基本上都写出来了，供研究者参考，同时我们也有自己的定义。仔细想想现在汽车行业最需要的是数字化转型的领导力。
我们中心提出做“中国领导力的使能者”，英文简写CLE，我们做了一个“ME.DO模型”。为什么是中国领导力是能者，因为汽车产业，大家知道实际上有165个不同的协同发展的行业，汽车行业是一个龙头企业，它是牵一发而动全身，整个165个行业都可以由它牵引，我们就觉得这个使命可能落在我们汽车行业上，我们试图看能不能把这个推动一下。
我们叫中国领导力的使能者，我们找到这个转型的动因，对它进行测评，最后进行输出。很多咨询公司都说咱们汽车行业从2018年传统汽车行业的业务是下滑的，进入一个增量市场到存量市场，但是新型的数字化业务却是增加的，这些数字化转型的技术赋能到这些行业，率先采用这些技术的企业他们的业务在不断的增长，大家从投资上也可以看出来，也是这样的问题，它是高达84%的转型项目没有实现预期的收益，人才是数字化可持续发展的关键，从仔细的研究报告，还有调研发现：其实领导力才是关键。大多数数字化转型的车企属于一个什么状态呢？其实老总们说了这个意识里面对这个紧迫性没有理解。现在率先进行数字化转型的头部企业，是由于利润方面摔了很大的跟头，他反省后率先进行了数字化转型。
还有我们的很多头部企业，现在数字化的愿景只是和数字化转型战略还是个停留在草稿。标点符号都没有理顺，这反应出企业其实对这个的转型意识还没有太强。
这是一个ME.DO模型，紧迫性是非常重要的，一是数字化转型的紧迫性测评，二是制造业数字化转型战略及商业模式测评，因为数字化转型它是基于对消费者，关注消费者，关注消费者的价值，关注消费者的生命周期的一个过程，所以它是我们的商业模式和战略双轮驱动的。以前我们谈商业的时候更多的关注的是制造企业，没有更多地关注消费者，其实现在我们从大的公司转型咱们都看出来，从制造业向科技出行公司转型，这样制造业向服务业的转型，其实数字化的关键面对顾客提供是更敏捷的服务，乃至产品全生命周期的精心呵护。今天讲供应链，质量更好，成本更低，速度更快，交付在客户手中，这才是数字化转型的核心。
三是数字化转型创新项目团队测评，数字化转型离不开项目团队，我们要以项目团队进行转型突破，这个项目团队到底怎么样组建，不同公司有不同的组建方法。
四是数字化转型战略关键影响因素，五是数字化转型战略怎么样制定，怎么样实施，怎么样评估测评，六是数字化转型战略风险控制测评。七是数字化转型领导特质和领导风格测评，八是数字化转型领导技能和能力测评，九是数字化转型组织文化重构及组织结构的调整。十是数字化供应链重构测评，十一是基于客户导向的数字化转型流程体系测评。十二，数字化转型领导力开发，十三是数字化转型标杆案例开发，十四是汽车市场预测和消费者模型的预测开发。
我今天特别想让企业的领导人了解，我有一个简单模型，从数字能力和领导能力两方面了解一下你们的公司处在数字化转型的什么样的位置？将来你的标杆公司在哪里？你将来要走什么样的路径？其实这样的横坐标、纵坐标我们还能开发很多不同的视角来，一个是数字能力，从客户需求，敏捷灵活，商业模式，还有领导的能力，数字愿景、调动组织，我们有一个模型，大家可以看出来这个模型很多企业在初创，数字化能力比较低，领导力比较低，它是初学者的状态，对数字化比较高的状态，就是前期堆了很多的IT基础设施，ERP很多的软件等，那是激进者。领导力的管理能力非常强，特别是一些跨国的公司，还有头部企业，很多是保守者，不愿意进行数字化转型，因为他们过得非常好，非常舒服。
这里有两个典型的案例，一个是柯达，因为没有数字化转型，它自己打败了自己。还有一个是诺基亚，也是智能化的一个典型代表，诺基亚老牌帝国也给沦陷了，这两个案例告诉我们今天你活着，明天不见得你还活着。大陆集团说“转型是找死，不转型是等死”，宝洁高管说，不转型必死。所以把握时代，看到未来的发展逻辑非常重要。但是关于谁是数字化转型的成功者，现在谁都不敢说谁是数字化成功者，但是看到一些跨国的车企他们确实在逐步的引领，从初学者到激进者到成功者这条路还是从初学者直接到成功者这是你可以选择的路径，因为你可以突破。
领导力呢，今天重点讲这个紧迫性，这个紧迫性是你还等什么，你还犹豫什么，现在大趋势已经看明白了，数字化转型大家必须要做的是未来智能化，这也是未来的方向也比较清楚了，不管你想做不想做都要这样做。你该做什么呢？你看看什么样的业务可以适合数字化，将来和这个趋势相匹配。现在再挣钱的业务，如果和这个趋势不匹配，剥离你的业务，把未来不相关的业务都要剥离掉，这可能是你的趋势。接下来再谈一下你的资产，你的核心竞争力到底是什么，你到底如何满足客户的需求，这可能是我们数字化转型必做的事情，这个我们也是有一些测评的体系。
今天说领导力的事情，领导力其实就做两件事，一方面是选准方向，即做正确的事情，还有一方面是正确地做事。它包括引领大家，说现在需要进行数字化转型，这是目前我们的最核心业务。我们赶快走出舒适区，首先领导率先示范，自己先走出舒适区。现在汽车行业数字化转型存在两头热中间冷的问题，很多企业基本上是从营销入手来做数字化转型的，然后还有高层领导，他们也是经过调研，经过学习，也发现了，应该数字化转型。但是中间呢？中间特别是各个职能部门，IT部门，数字化部门，这些的打破可能需要我们真正的下大决心，高层领导带领大家走出去，这是行业的共识，也是全球的共识，带领大家都朝统一的目标实现我们转型的目标，这是高管需要做的事情。
我今天的汇报就到这里，谢谢大家。
（注：本文根据现场速记整理，已经经演讲嘉宾审）
作者：
来源：电车评论网
时间：2020-10-28
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