为了确保“戈恩案”中的关键人物——日产汽车前执行董事格雷格·凯利（Greg Kelly）能够在日本接受检方质询，这家日本汽车制造商使用了一些手段。
凯利身在美国的家人日前尝试通过披露凯利被捕前的一些细节，来证实上述这点。
最近几个季度，格雷格·凯利几乎不再去东京，后者是他生活过9年的地方。自他的老板——日产汽车前董事长卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）去年宣布辞去日产汽车CEO一职起，凯利已经过上了近乎退休的生活。近一年来，他与家人在美国佛罗里达州以及田纳西州纳什维尔南部布伦特伍德的寓所度过了大部分时光。只是作为日产汽车的董事会成员，凯利以视频方式参与了公司大部分的会议。今年11月中旬，日产汽车的另一名“老兵”——凯利的老同事、现年54岁的日产汽车高级副总裁哈里·纳达（Hari Nada）急切地请他在11月19日抵达日本横滨，参与一项重要的投票表决。尽管这位美国高管有些迟疑，且他刚刚因为背部不适接受了一次外科手术，但纳达表示已经为其安排了私人飞机，并承诺这趟差很简短。按照纳达的说法，凯利甚至可以赶在11月22日返回美国，与家人共度感恩节。
但一个月过后，凯利依然还在东京。事实上，当凯利一踏上日本的土地，他就被日本警方拘捕，并开始在位于小菅监狱的一间单人囚室里接受当地检方的质询。在那里，还拘押着与他同一天被捕的法国老板戈恩。目前，戈恩被指控在向东京证券交易所提交的金融文件中瞒报2011-2015年期间的收入，总额高达50亿日元（约合人民币3.09亿元）。此后，戈恩又被指控在2015至今年3月间犯下了同样的罪行，这令瞒报收入的总额又增加了40亿日元（约合人民币2.47亿元）。而作为该案的关键人物，凯利被认为深涉其中，并为戈恩的行为提供了协助。
上周四（12月20日）的一次庭审中，检方根据戈恩上一项指控所提出的将其拘留期限延长10天的请求被意外驳回。按照外界此前预计，戈恩最早将在上周五获得保释。但当天后者被再度拘捕，检方称，戈恩还涉嫌挪用日产汽车18.5亿日元（约合人民币1.14亿元）资金来弥补其在2008年前后因私人投资所蒙受的损失。“我的丈夫被诱骗到了日本，接着又遭到了哈里·纳达的背叛。”格雷格·凯利的妻子迪·凯利（Dee Kelly）在一份由律师准备的视频文件中情绪激动地表示。最近多家美国媒体公布了上述文件。
《金融时报》与《华尔街日报》在此前的报道中称，戈恩的突然被捕是由日产汽车内部的两位告发者引起的，其中一个是英籍印度人。《日本经济新闻》则报道称，其中一名告发者是54岁的非日本国籍的高级副总裁，另一名告密者是一位日本籍高管。而在日产公司官网上列出的现任领导层中，只有一位54岁的高级副总裁不是日籍，即哈里·纳达。
面对镜头，迪·凯利在4分钟的时间内多次表示，他的丈夫在囚室里曾不断喊冤，并表示自己被卷入了一场阴谋——后者认为，这场阴谋旨在搞垮戈恩，令他从日产汽车的管理层中彻底出局。
在戈恩被捕后，日产汽车随即召开董事会，宣布罢免日产汽车董事长一职，并任命西川广人（Hiroto Saikawa）接替其职务。同时，戈恩在三菱汽车的董事长职务也被罢免。
不过，雷诺汽车12月14日则宣布，董事会已审查了2015-2018年期间支付给戈恩的款项，所有支付都“符合适用的法律”以及法国公司治理法规。这家法国汽车制造商表示将保留戈恩的CEO及董事长职务。
“格雷格被指控在一个权力分散的管理层中犯了错。在日产汽车内部，权力由多名高管共同掌握，而这个圈层的领导是日产汽车的现任CEO西川广人，”迪·凯利说，“格雷格和戈恩先生坚信自己没有触犯法律。相信很快就会真相大白。”
“他们所主张的事情是完全不能接受的，”在戈恩再度被捕前几小时，日本NHK电视台援引这位法国高管的言论称，“我希望能够让自己的声音被听见，并在法庭上恢复我的名誉。”戈恩当时坚称自己无罪，并表示将在获释后举行一场新闻发布会。
“许多跨国高管都和我说，在见到格雷格的遭遇后，他们不会再去日本。”迪在视频中说。她表示，格雷格·凯利的遭遇已经引起了诸多同行的关注。
带着激动的情绪，迪·凯利强调了对丈夫身体健康的担忧。“他在监狱里得不到必要的治疗，恐怕他（背部）的情况会进一步恶化。”她透露，格雷格·凯利目前正受到椎管狭窄症的困扰。
在视频的最后部分，迪·凯利要求日本恢复其丈夫的自由，以便让格雷格·凯利在圣诞节前赶回美国接受治疗。据公布上述视频文件的美国媒体称，格雷格·凯利的家人已向白宫请愿，后者目前对这个棘手的案子讳莫如深。格雷格·凯利的儿子之一——凯文·凯利（Kevin Kelly）据信已于近期通过社交媒体向美国副总统迈克·彭斯（Mike Pence）以及美国国务卿迈克·蓬佩奧（Mike Pompeo ）求助。“请帮帮我们。”凯文在推文中写道。
尽管目前戈恩案尚处在调查阶段，真相难以在短期内浮出水面，但由该案件所引发的一些后续影响已清晰可见。随着戈恩及凯利的被捕，日产汽车与雷诺汽车之间的紧张关系已进入白热化状态。与此同时，由戈恩主导建立的雷诺-日产-三菱联盟也面临分崩离析的危险。1996年，戈恩出任雷诺汽车公司副总裁，并于同年6月开始担任日产汽车公司CEO，次年兼任日产株式会社社长，2001年6月升任CEO。2005年5月，戈恩出任雷诺汽车公司第九任CEO。自此，他成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双料CEO。从很多方面来看，戈恩用过去20多年的时间所缔造的这个跨国汽车制造联盟在销量规模及时间跨度上都创造了行业纪录。而2016年，当三菱汽车带着1060万台汽车销量被纳入该联盟时，后者则一下子进入了全球最大汽车制造商的行列。
在幕后，联盟内部的三家公司将技术、制造及研发等资源集中一处，以期更好地与大众汽车、通用汽车及其他汽车制造巨头开展竞争。同时，他们通过交叉持股的方式来加强这种纽带。例如，雷诺汽车持有日产汽车43.3%的股份，而日产则持有雷诺15%的股份，此外日产还持有三菱34%的股份。戈恩则一度成为联盟内所有三家公司的最高领导者。行业分析师称，集权的目的或为了防止竞争对手拆散这种“三边合作”模式。
但在汽车制造行业，促成合并与合作从来不是一件容易的事，看似完美的联盟关系中也存在隐患。日产对戈恩被捕一事给出的即时解释是，权力被集中在戈恩一人身上。该公司新任CEO西川广人也戈恩被捕后也指责他在职期间掌握了过多的权力。而在雷诺-日产联盟内部，对工程及新车研发工作的整合始终进展缓慢。直到2009年，该联盟的成本削减总额才首次超过10亿欧元（约合人民币78.66亿元）——这也是雷诺-日产联盟建立10年后首度证明要实现如此巨大的开支削减目标，究竟需要花费多少时间。行业分析师认为，从表面上看，汽车制造商将力量集中在一起有一定的道理，因为他们可以通过规模效应节约成本。但类似雷诺-日产-三菱联盟这样的合作模式较难取得成功，文化差异、目标市场争夺以及涉及全产品线的技术整合等问题都有可能对其成功造成阻碍。
尤其是在管理层整合问题上，联盟内的公司经常会出现意见分歧，同时工程师也有可能希望保护自己的工作成果，不愿屈从于新方案。另一方面，管理层也会担心全面合并会令各品牌间的区别变得越来也模糊，令车型变得越来越相似。戴姆勒与克莱斯勒之间的联盟关系就因为难以消除德国公司与美国公司之间的文化隔阂，而持续了不足10年。前戴姆勒克莱斯勒CEO蔡澈（Dieter Zetsche）在集团公司解散表示，愿望中的协同效应被证明很难实现。事实上，这一组合中的两大汽车公司无法找到合适的途径来整合豪华汽车品牌奔驰及大众化汽车品牌克莱斯勒的技术。
2000年代初，通用汽车希望通过用尺寸较小、更具燃油经济性的车型取代大型车来重新梳理其产品线。他们为此在亚洲及欧洲市场上寻找了类似铃木汽车和菲亚特汽车这样的合作伙伴。但最终，此类尝试均因管理方式差异而宣告失败。
2009年，大众汽车也曾与铃木汽车开展合作，但这场为期6年的联姻最后却以一场官司而告吹。在此期间，合作双方因铃木汽车从竞争对手处采购发动机而相互指责。
“战略合作的确有其意义，但合作参与方永远都要先考虑如何保护自己品牌的问题。”宝马汽车CEO克鲁格（Harald Krüger）在上个月举行的洛杉矶车展上说。在历史上，宝马始终避免与其他汽车制造商缔结联盟，该公司相信保持独立运营将令决策变得更灵活。
戈恩案案发后，日产、雷诺及三菱曾在11月底发布声明称，将继续对联盟关系给予支持。尽管如此，这场跨国汽车制造商之间的联姻依然因为各国政府的深度参与存在破裂之虞。比方说，法国政府在雷诺汽车内部持有15%的股份。这令联盟管理层很难根据业务状况关闭工厂或执行成本削减计划，因为政府部门可能会出于保护工人的目的随时出手阻挠。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授哈比尔·辛格（Harbir Singh）认为，汽车制造业并不是唯一一个面临此类问题的行业。他表示，在全球范围内，行业联盟的平均成功率——包括其他产业部门——不足50%。
“这在很大程度上是因为每家公司都会高估协同效应在成本节约方面的能力，同时低估合并业务的复杂性。”辛格说。
大众汽车集团旗下拥有奥迪、宾利和保时捷等定位不一的品牌，但他们在效益最大化方面始终表现出色。菲亚特与克莱斯勒合并后也在利润方面取得了增长。“可你要看到，为了在财务方面取得这些改善，他们花费了好几年的时间。”辛格解释道。
为了应对来自互联网行业以及新兴汽车制造商的挑战，老牌汽车制造商们还尝试建立一些仅限于技术层面的联盟，以满足消费者在个人出行方面的新需求。
最新的一个案例来自长期抵触汽车制造商联盟的本田汽车，后者在今年10月宣布向通用汽车的自动驾驶业务投资27.5亿美元。此外，本田还在电动车研发方面与通用开展合作，并表示将从后者那里采购动力电池。“但这并不牵涉深度的业务合并，因此在难度上与雷诺-日产-三菱联盟存在质的不同。”辛格说。
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来源：电车评论网
时间：2018-12-26
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